El 62% de las empresas de ACEFAM carece de Plan Estratégico empresarial y de Sucesión

• El Estudio del Gobierno Corporativo señala que el 56% no dispone de un órgano de gobierno familiar que facilite la gestión de expectativas y la comunicación
• ACEFAM centra su actividad en la mejora del gobierno corporativo para afrontar retos como el crecimiento y la internacionalización de sus empresas asociadas

El 62 por ciento de las empresas de la Asociación Cántabra de Empresa Familiar carece de un plan estratégico que marque el rumbo a seguir, así como de planes de sucesión en la propiedad de las acciones y de la gestión de la compañía, que eviten futuros problemas y contribuyan en la gestión de las expectativas de los diferentes miembros de la familia empresaria. Además, el 56% de las empresas familiares no dispone de ningún órgano de gobierno familiar.

Estas son las principales conclusiones del Estudio del Gobierno Corporativo en Cantabria, elaborado por la firma The Family Advisory, que ha sido presentado hoy por el doctor en Economía especializado en empresa familiar Manuel Bermejo y el presidente de ACEFAM, Manuel Huerta.

Para Bermejo, las carencias que ha detectado el Estudio realizado en Cantabria son similares a las encontradas en otras comunidades autónomas y pueden responder al hecho de que las empresas han estado los últimos años “con el foco puesto en salir de la crisis”. “Pero ahora es el momento de asumir este reto”, ha recalcado, defendiendo que disponer de órganos de Gobierno que ordenen, articulen y se anticipen es muy útil, no sólo para evitar problemas en la empresa y en la familia, sino además para poder afrontar retos mayores que deriven en un aumento del tamaño de las empresas y una mayor internacionalización, dos de los grandes retos de la empresa familiar.

Así, el Estudio señala que el 94% de las empresas encuestadas tienen menos de 250 empleados y su cifra de ventas no supera los 250 millones de euros en el 100% de los casos. Unos datos que están fuertemente vinculados a una escasa presencia internacional y que reflejan el “enorme problema estructural” de la empresa familiar, que, no obstante, se puede atajar “con buenos órganos de gobierno”.

Por otro lado, el Estudio indica que, desde el punto de vista de las empresas, sus principales fortalezas son la reputación de marca, la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno y el excelente producto. La inmensa mayoría avistan el futuro cercano de manera optimista en términos de ventas y beneficios y debaten especialmente acerca de la competencia y la expansión internacional.

A pesar de ello, es “preocupante”, según Bermejo, que la mayoría de las empresas familiares encuestadas no cuente con un protocolo que establezca claramente “dónde está la empresa y dónde quiere estar”. A su juicio, además, el “esfuerzo importante” que supone gestionar una familia empresaria bien merece contratar a “un CEO familiar y ponerle un buen salario”, para que se encargue de “las expectativas de la familia y se anticipe a lo que pueda suceder” en orden a las aspiraciones de cada uno.

Al respecto, el Estudio señala también que el 40% de las empresas familiares que sí cuentan con un órgano de gobierno familiar no debaten abiertamente sobre las expectativas profesionales de los miembros de la familia, lo que propicia una ausencia de comunicación que puede ser “la principal amenaza de cara a la continuidad de la Empresa Familiar, por posibles conflictos entre hermanos”. Además, el 44% de las empresas consultadas tampoco tiene acuerdos de accionistas y, de las que sí lo tienen, sólo el 55% de ellas plasman el proyecto empresarial familiar.

Estas cuestiones, son del “máximo interés” para ACEFAM, que tal y como ha recordado Huerta, está centrada en ofrecer actividades para sus asociados que contribuyan a mejorar el gobierno corporativo y a introducir mejoras en la estrategia que redunden en un mayor beneficio de las empresas familiares de Cantabria.

Un acierto, según recalcó Bermejo, puesto que “las cuestiones de familia acaban impregnando a la empresa” y tenerlas ordenadas y bien comunicadas a todos sus miembros es “un síntoma de madurez”, como también lo es el hecho de “separar el órgano de gobierno de lo ejecutivo”, es decir, “disponer de una torre de control y un piloto a los mandos del avión”, ejemplificó, animando a integrar en la empresa al talento externo a la familia.

Talento externo

En este sentido, el Estudio indica que, en la inmensa mayoría de las empresas familiares de Cantabria , hay familiares en posiciones directivas y casi siempre el primer ejecutivo o CEO también pertenece a la familia. Sin embargo, el 70% no dispone de algún programa de formación para los accionistas o futuros accionistas y sólo el 15 por ciento deposita su confianza en consejeros independientes.

Para el profesor Bermejo, “llama la atención la todavía escasa voluntad de atracción de talento externo de alto nivel” a las empresas familiares, a pesar de que los consejeros ajenos a la familia ayudan a “romper la endogamia” y aportan “claridad de ideas y consistencia” al proyecto. Unas virtudes que se atraen con crecimiento y un proyecto estratégico bien planteado y que pueden ser muy útiles para afrontar la “principal amenaza” señalada por las empresas, es decir, las complejidades del entorno competitivo y socio-político-económico.